白家电经销商区域市场操作策略探讨

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当前操作经销客户面临着很多难题和纷繁复杂的情况,拙文不可能一言以蔽之。但现在无论大小品牌,都面临着客户资源稀缺与客户分销能力不强的矛盾,竞品冲突与客户忠诚度下降的矛盾;区域经销商与超级连锁终端的利益冲突矛盾,厂商利润普遍不高与厂家无力、商家无意拿出更多的市场资源来做市场和促销的矛盾。如何解决这些主要矛盾,达成厂商的和谐合作呢,我认为主要就是两方面的工作:第一就是客户不同经销品牌之间的利益平衡,第二就是客户经销定价指导及如何把客户利润转化为市场投入。对于客户经销不同品牌之间的利益平衡,主要就是遵循以下原则:1,开发新客户时,讲究品牌之间的互补.如大小家电的互补,黑白家电的互补,高低端品牌的互补.尽量不要冲突.2,帮助客户进行全年资金规划,保证专款专用.3,保证我品牌不断货,可提供正常销售前提下,尽量加大我产品的库存量.4,关注品牌的动向,尤其是各种激励政策出台前,及时抢占资金.5,跟客户关键人员处理好客情关系,在资金与销售精力上主推我产品.6,在零售终端上抢占我产品的主要销售份额,从客户的分销网络上挤压同类竞品.7,以优良的销售业绩与利润回报来吸引客户主动把资金和精力倾斜到我品牌上来在客户经销定价指导及如何把客户利润转化为市场投入方面,主要就是要做到如下几个方面的工作:1:客户经销成本核算2:设定客户的合作预期收益3:厂家销售政策及价格体系的贯彻实施4:目标市场的容场容量调查与销售目标的制定.5:竞品的价格行情调查与跟进.6:我品牌在目标市场的渠道策略与促销策略.7:产品线的规划与高中低机型的设立.8:市场投入思想高度沟通一致.并制定实际方案。(后附详细规划操作案例)

刚刚闭幕的将更加助力中国经济的发展,2008年也是国人期盼的奥运年,新一轮的消费与销售高峰期指日可待。在看到市场机遇的同时,我们也要看到市场的挑战。整个国内市场范围广,区域经销商零星分散、地区间差异相当大。对于众多的一线品牌,基本还是以一二级市场走国美苏宁等大型连锁终端的模式为主,三四级市场主要以销售分公司和经销商代理为主,而且在三四级市场上主要还是经销商模式为主流。在白家电三四级市场销售机遇到来时,我们更应该追求厂商双方的利益最大化。在家电市场的分销渠道上,无论由谁做主导,都会出现一方为自己的利益考虑而忽视另一方的利益,双方就会有产生矛盾的根源。我相信未来的经销模式。厂家与经销商合作,应该是双方共同起主导作用,或在各自擅长的领域内分别起主导作用。在这种经销模式中,不存在一方的存在是为另一方服务的现象。双方通过合作共同为对方服务,实现线年,真诚希望国内各白电厂家,在市场上销得更高,更快,更强!

我产品经销客户年销售任务400万元.客户投入现金40-60万元.按1分的利息计,年资金成本1%,仓管费用0.2%,物流配送0.3%,工商税务0.2%,人员工资1%.招待及差旅等费用0.3%.合计操作成本近3%.

按操作我产品年销售额400万元计,纯利目标为5-6%.年纯利为20万元左右.投入产出可观.因此代理客户的批发价至少顺加8%.

与经销客户产品之间价格毛利差达到15%以上).同时销售返利共计3%.加之洗衣机产品的价格调整,让经销客户预留了10%以上的毛利空间.所以我产品冰箱常规型号在经销价上顺加7%作为批发价.洗衣机常规型号加了10%作为批发价.这样一来,经销客户的总预期平均毛利将近12%.

我区域冰箱洗衣机市场容量为1亿元左右,人口600万人,同类品牌20个以上.我办今年销售任务为760万元.市场份额目标为7.6%.根据网络规划,市区超级连锁零售客户产生销售300万元左右经销客户产生批发销售量400万元左右.

我们当前主要以县城和乡镇分销网络为主,终端以人员促销策略为主,同时大力提升乡镇网络的销售份额.

我区域冰箱以160L-180L占主打.以公司TD专供系列主推.同时以152L,157L顺加3%作为低档竞争产品抢占网络.对于常规机器顺加正常毛利7%左右.B7系列作为利润机型.加价10%以上.洗衣机平均加价10%.

8:市场投入思想高度沟通一致.并制定实际方案.跟经销商沟通投入产出观.越不投入越无产出.尤其是加强对终端的促销.经协商,跟其下游各级分销网络签订三方协议,提供2-3%的人员促销及终端促销支持.提供1%的返利支持.费用0.5%.加之今年已达成协议对部分信誉小客户提供简单展台及免费样机支持.

本人在家电行业从业多年,曾服务于伊莱克斯,阿里斯顿,TCL等国内外著名品牌。在家电产品区域营销方面积累了丰富的工作经验,愿与各位同行交流!!若有企业招聘驻湘销售代表,可与我联系。联系电话:。电子邮件: linjiang174@to>