人才测评11种方式具体说明

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《人才测评方式简述》从整体上描绘了各类测评手段,从3大标准对它们进行了评述,这篇文章对该文提到的测评方式进行具体说明,其中情境判断测验作为一种特殊的心理测验,可参考《情境判断测验技术介绍(一种在线情景测评技术)》,本文并不进行说明。另外,非结构化面试和结构化面试放在一节里面进行对比说明。

随着人才选聘的精细化,便利性、可大规模施测的心理测验在HR领域广为流行。比如“CATA”、“HDS”、“MMPI”、“FACETS 5”等测评。这种测评方式最容易被人理解,所以放在第一部分介绍。

在这里还是放上学术书籍上的定义:心理测验就是在控制的情境下,向被测者提供一组标准化的刺激,以引起被测者的反应,以这些反应作为代表行为的样本,从而对个人做出评价。这句话理解起来费劲,因为太多的学术术语表述了,比如“刺激”、“反应”、“行为样本”等。如果以常规的大家简单的问卷式心理测验为例,所谓的刺激就是题目,反应就是被测者的选项,然后以作答者选择的答案作为作答者日常可能表现出来的心理特征的代表(行为样本),以此作为推论,对个人的特点进行评价。题目经过作答后就是个人的行为,它是一种样本,因为测验不可能涵盖某项能力的所有行为,比如要考察人的运算能力,只能用有限的题目来推测个人的总体能力。

为什么不直接把“刺激”直接叫做题目呢?因为心理测验不只是问卷这么一种形式,绘画分析、心理沙盘都算心理测验,绘画分析的刺激就是施测者的指导语,所谓的反应是被试者的画作(改天专文描写绘画心理测评),反应也不仅仅是做题选ABC这种形式。

回归到问卷这种形式,它也不是随随便便编写几个题目组成问卷就是心理测验,它有一定的要求——“标准化”。首先测验内容要标准化,心理测验中的题目是经过一定选择并加以组织的,这些题目能够反映人们一定心理特点。如何选择呢?结合心理学理论和心理计量指标(信效度、区分度等)。施测过程也要标准化,所以要有指导语,指导语就是告诉被测者怎么做答,要注意什么,规定时间、规定环境(不能嘈杂、在安静环境中)。分数评定和解释都是统一标准的,跟常模进行对照,每个分数段都有标准的解释语。这种特点使得它非常容易被线上化,目前很少见到心理测验还在用纸笔形式了。

按照心理研究对象可划分为一般能力测验(认知)、特殊能力测验、态度动机测验、价值观测验、职业兴趣测验、个性(性格)测验、知识测验、技能测验、心理健康测验等

确定测验目的和对象,确定并分析测验目标(维度、指标)、收集素材,编写测验题目、试测并做质量分析、编制复本、编制常模、编写指导手册(这里只是粗略流程,心理测验开发的流程未来专文描写)

的问题;问卷式测验无论多少人进行测评,计分都是按照统一标准进行;计分的标准化加上计算机化手段,测评完成后基本马上可以出测验结果

——按要点所述,心理测验的开发流程是需要遵循严格的程序和质量控制标准的(测评开发者是不是按照这个做的就不得而已了),并且问卷式心理测验(考试是特殊的问卷)的做答都是客观题,即使主观题也有严格的计分程序,整体而言,测验的客观性、标准化得到保证。

如开发流程所述,整个开发周期会比较漫长,从测验目标确定到最终测验指导手册出来,耗费较大的人力、物力、财力。特别是要给出一种适用性广、比较标准的常模,需要更长的周期。学术领域的测验从开发到投入应用可能会耗费几年时间。就商用领域而言,1.0版本的测验工具质量标准不会太高,常模构建都是在使用中慢慢积累样本数据迭代的,但开发也要耗费几个月时间。

因为它的这种标准化和固定化,无法灵活地根据具体情境对测量内容加以调整。如果要更改测验内容,整个计分、常模就会变,测验质量也要重新评估。另外一套固定的版本不可能适宜所有的组织,比如有些组织看中某项维度能力,而另外一个组织不需要这个能力,

如要点类型划分,基本涵盖个人的个性、能力、动力等各个方面,但注意的是考察具体技能方面以及沟通、协作方面会存在局限

通过书面材料的问答考察被测者的学识水平,被测者以填写方式来进行做答。这种方式重点考察个人的知识、逻辑分析和文字表达能力。笔试从广义上来说属于心理测验,学校的考试就被称作学业成就测验。目前有些书籍或有些人将纸笔做答形式的测评方式都称作笔试,比如性格测验、智商测验都算作笔试,在这个角度上,考察的个人能力素质方面会非常广,本文主要指考察被测者知识相关的纸笔测试。

首先使用笔试的情况一般是招聘场景,特别是企事业单位的笔试,需要严格的保密,所以笔试基本是用完一次就被曝光,而曝光的笔试有时候不适合再次使用,所以无法进行大范围的试测(试想一下中高考),所以它的质量无法提前用数据来验证,依赖于命题者的经验水平。所谓的常模对照也是本次参加笔试的人员,很多时候把本次人员的平均水平看做是常模原点。【当然也有一些复杂的技术避免这些情况,暂不提】从另一方面说,它的施测标准化和评分标准化方面和心理测验相类似。

跟前面说的心理测验的变通性弱、适用性有限的缺点相反,笔试是要根据用人单位招聘的岗位性质、要求、职责所需的知识、技能条件来进行题目命制的。好的笔试能够充分代表岗位的特点和要求,能很好地做好人岗匹配的工作。

笔试通常是为某次招聘或者选拔而组织的,可以看做是一个小型项目,而整个笔试过程的组织、流程和程序的流畅、顺利以及公开、公平性是比较重要的。不像通常的心理测验,一次性开发完成后就可以直接重复使用,除非遇到重大迭代,否则心理测验不需要很复杂的施测流程。

笔试的内容可以覆盖很广,基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力等各个方面都可以通过笔试来测查

相对的公平、客观,被测者同做一套试题,客观题同样一种答案,主观题也会通过评分程序和标准减少误差

笔试偏重知识性内容,也就是考察被测者“知道什么”或者说“记得什么”,但是真正如何做、做的好不好,是无法通过笔试来考察到的。所以一般用人单位使用笔试也只是进行初筛,基础逻辑是“不知道什么,怎么能够期望他做好呢”

笔试如果无法提前试测,题目质量可能存在问题:会出现命题过简单或者过难的情况,例如出现偏题、怪题、错题,无法有效区分被测者

笔试中如果有主观题,可能存在评分者信度低的情况:虽然前面提到主观题会通过评分程序和标准减少误差,但是毕竟是由人来评的,所以还是依赖评卷者的尺度把握,有些人判卷过严、有些人判卷过松就会导致尺度不一,信度较低的问题。

在人员招聘选拔事务中,几乎所有的企业都会使用面试,它是一种使用广泛的人才测评方法。也正因为如此,面试手段、方法、类型及程序的相关描述是所有测评方法中最为详尽的。本文不可能对它进行太细致的描述,未来会再进行一个系列详细介绍相关内容。在这里,对面试的概念、分类、特征等方面进行概括。有些企业在进行人员选聘时会同时采用面试和笔试的方式,作为互补参考。

面试是一种经过精心准备,在特定环境中,考官与测评者进行双向信息交流(以口头交流为主),在这过程中,考官对被测者进行观察、记录、评判,获取有关个人素质、能力、求职动机等相关信息的一种人才测评技术。它是一种企业方(招聘人员)和应聘者之间进行双向了解和沟通的过程,能使企业和应聘者之间相互了解,从而使得雇佣双方都能较为准确做出选聘与否的决策。它是一种精心准备或设计的交谈活动,而非随意的、简单的面对面的“聊天”,也不是完全凭借考官的经验阅历去主观地“相面”,它需要科学的标准、方法、程序和组织形式。面试因其具有形式简单、成本低廉、高效率等种种优点,而被各种组织广泛采用。

非结构化面试是指在面试过程中事先没有确定测评维度、也没有设定既定的程序、顺序和问题的一种面试方式。面试组织和过程比较随意,通常给予考官非常大的自主权,考官可以根据现场情况随机讨论各种话题或者提出不同问题。同样地,评分和结果处理也没有系统设计,很少对被测者的回答做评价的规范标准。这种面试也被称为“随机面试”,属于非常传统的面试方法。

缺点:这种方式结构性差,缺少一致的评判标准,难以量化,问题的导向和最终评判取决于考官的个人偏好和经验,除非考官的个人经验和素质极高,否则很难保证效果。

优点:但也不是完全没有优点,整个过程非常自然,被测者也比较放松,防御心理较弱,考官更容易全面了解被测者的情况。

你见过这样的考官不? 关注求职者的“人格”、身体素质、非言语行为 通常在面试前几分钟就对求职者做评价,后面的时间只是验证自己这种印象的准确性 面试过程中考官花时间进行说教,而不是倾听 只想要更好的,不是跟岗位最匹配的(对比效应)

结构化面试也被称为标准化面试,是指根据预先设定的测评维度、题目(内容)、程序、评分标准,严格遵循特定流程操作的面试形式。

因为同样题目、同样考官、同样标准,标准化程度高,使得面试结构层次分明、结构严谨,面试结果具有可比性,保证结果公平、公正,但同时保证了操作便利,效率较高。结构化面试实际上吸收了标准化测验的优点到面试模式中,提升了面试的准确性和可靠性。

灵活性差——考官不允许对被测者回答的基础上进行深入追问,即使考官对有些问题已经有答案还是要问事先拟定的问题;因为这种标准化,如果面试人数过多,实施时间较长,容易造成考官的疲劳,则也会影响结果的信效度。

半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的面试,只是提前规定大致的面试内容、方法和程序(部分因素),但在具体操作中,允许测评者依据实际情况进行一些适度的调整和改变(如根据被试者回答的问题进行不同程度的追问)

它结合了结构化和非结构面试两者的优点,避免了非结构化面试的随意性,也避免了结构化面试的呆板性。但同时也继承两者的部分缺点,比如没有结构化面试的那么标注化,所以也会依赖考官的能力水平和追问质量。

在很多材料上将行为化面试视为结构化面试,因为其遵循固定的程序(STAR模式),但实际上在STAR中间会穿插追问和确认等环节,笔者认为从严格意义上属于半结构化面试(另文再述)

研究岗位、了解面试对象特点、确定测评目标——设计题目——培训面试官——场地准备——面试实施——面试评价及出具报告

目的-建立统一的评价标准;内容包括:岗位的工作目标、工作内容与任职资格(或胜任特征),面试评价标准、面试题目、提问技巧、观察与记录技巧、评价方法等。

逻辑思维能力、言语表达能力、理解他人观点能力、应变能力、抗压能力、组织计划能力、协调能力、性格、仪表仪态等

无领导小组讨论是由多个被测者组成的临时小组,针对给定的特定问题,在规定的时间内自由地、充分地讨论,在有限地时间内就讨论的问题进行最终的一致意见。测评师观察整个讨论过程中被测者的表现并进行评分。它是评价中心技术中应用频率较高的一种情境模拟测评方法,很多企业喜欢用这种方法去考察校招管培生,考察管培生的综合素质。

所谓无领导,是指主办方并不事先指定小组中的领导,每个被测者的地位都是平等的,在讨论过程中,有人会自觉地承担起领导角色,其他人也会承担记录、补充等相关角色,角色分工并无事先安排(需要确定角色的小组讨论除外)。

有些研究者将无领导小组讨论的难度提升一个等级,将简短的题目扩展至复杂的企业经营案例,将这种模式称之为经营决策模拟,实际上还是无领导小组的测评方式。

——被测者需要在与他人的沟通和互动中表现自己,这种方式尤其适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔

——这种形式能够直接诱发被试者的行为,被试者能够在讨论的过程中与其他被试者进行密切的联系与接触。在这个过程中,被试者自身的知识、能力、素质得到了充分体现,使得考官能够对被试者进行客观、全面的观察。

——使用的题目大多是与工作岗位相关的典型情境,仿真性强、被测者容易接受,这种贴近实际场景中的行为表现能较好地预测被测者未来工作中的表现

一方面要求与工作场景的情境相接近,另一方面需要对难度有的放矢,如果太容易,很容易达成一致不能充分讨论;如果太难,则无法达成一致,可能导致被测者表现失常,不能反映他们真正水平。公平性也是需要注意的点,有些题目场景如果是其中某个被测者所熟悉的,依据过往所知、所做做答,则存在“假阴性”的问题,而且对其他人也是不公平的。

被测者的得分高低依赖于测评师的主观评判,测评者的素质决定了测评有效性。所以测评师通常需要接受专门培训且有实操经验。测评师需要熟记测评维度及相关的行为要点,同时在观察过程中对被测者的行为表现能够精准抓取和对应,测评师不能被自己的偏见、误解以及一些心理效应所干扰。另外,不同测评师之间的标准尺度应该具有一致性。想象一下,中学时候的作文如果让苏东坡和柳永去评判,会是一样的嘛?

因为是讨论,所以就看小组内其他人是内敛还是开放的。如果一个木讷但思维敏捷的人放在一堆同样木讷但更害羞的人里面,他就能表现出思维优势来;但是放到一堆叽叽喳喳的话痨里面,他的优势就会被掩盖。所以,在实践中,不同组之间的比较是一个比较麻烦的事儿。但是有经验的测评师会设定“锚组”,以某个小组的整体基调做锚,其他组与之进行比较,来进行排列,但也解决不了这个根本问题。

被测者会猜测评价的意图,做出迎合测评目的的行为表现。如果被测者过往有参加过无领导小组讨论,也可能会伪装或作假。所以一般在开始测评之前,测评师通常会询问哪些人有没有参加过无领导小组讨论,以便最终评分时能够有所校正。

分析判断、言语表达、人际敏感性、倾听能力、组织协调、人际影响、团队意识、决策能力、情绪控制等

公文筐也被叫做文件筐,它是评价中心中运用最多、也是最重要的测评技术之一。比较适用于中高级管理人员测评,它是一种情境模拟技术,要求被测者承担“某类岗位”的角色,将被测者置于该岗位的模拟环境(评价者提供的一批该岗位经常要处理的文件[通知、报告、电话记录、邮件、备忘录等]-模拟文件)中,要求被测评者在一定时间、条件下对这类文件进行处理,最后形成处理意见,处理完毕后,要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。与笔试、心理测验相比,公文筐测评材料都是模仿实际工作场景,通过考察被测者处理公文时候的行为表现来评估相关能力,仿真性高,被测者的体验感较好,对工作绩效的预测效度较好。

文件类型按内容分可有背景材料(企业背景、组织架构、财务报表等)、待处理事件(涉及客户关系、团队关系、上下级关系、经营策略、紧急任务等各种在工作中能遇到的事项)。如果按照任务进行分类有需要测评者进行决策的、进行补充的、进行指导的以及进行回复沟通的。

测评形式灵活,不受客观题限制-可根据岗位特点进行个性化题目设计,题目为开放题,不是客观题形式,被测者可发挥的空间较大。

测评开发者需要具备心理学、管理学知识,了解公文筐测评技术,还需要对目标岗位的工作内容、所需胜任力等足够了解和系统研究;且公文筐材料比心理测验题目更加复杂、内容更多、各个题目间有内在联系,需要测评者有更多的经验和洞察力。

由于公文筐要足够仿真,一方面公文筐测评的编制人员需要多方组成-测评专家、管理专家以及岗位专家,这是人力成本;另一方面需要从工作中来,从各种资料、数据和场景中进行提炼、打磨,人员投入的精力、时间都较高。

如果说常规的心理测验是客观题,而公文筐显然是主观题,主观题的评分众所周知,需要提前培训,并且进行校准以及讨论,严谨意义上的主观题评分的过程会比较繁琐,耗费的时间会较多,对阅卷者要求较高。另一方面不同组织、文化中“正确答案”会有所不同。这就导致了评分上不像心理测验那样按照选项就可能获得分数。

一般情况下被测者要在1-3个小时左右时间处理8-10个文件,文件内容可能涉及客户关系、下属冲突、经营策略、时间安排、团队协作等多个场景。且被测者完成测评后,需要测评师进行评分,撰写报告,这又增加了一部分时间。

角色扮演是一种情境模拟活动,根据测评目的精心设置一些与实际工作场景相似的情境,情境中常会出现一些矛盾点、或者冲突点,要求被测者扮演某个角色来处理这些问题。其中,测评师会向被测者提供相关背景材料,有专门的角色扮演者与之进行互动或者“较量”(可能扮演客户、上级、下级、同事等)。被测者做好准备后,结合自己的理解,即兴地运用语言和非言语沟通的方式表达自己的观点,处理各种矛盾和问题。测评师在旁观察被测者的行为表现并进行记录,据此对被测者的能力素质进行评分。通常一个结构化的角色扮演时间为30-60分钟。

仿真性——情景逼真,情景设计都源自实际工作中的典型事例,通常挑选典型的棘手问题,充分体现岗位的特点,并且又有具体、明确的任务,这样能够很好地评价被测者是否具备未来岗位的胜任特征。

灵活性——与一些结构化测评方式有很多条件约束相比,角色扮演具有较大的灵活性。角色扮演者在与被测者的互动过程中,可以根据情况设置障碍,考察被测者的应变能力、说服能力、判断能力等。此外,被测者承担的角色发挥也具有灵活性,除了任务和角色以外,并无其他特定的约束。

针对性——这是指角色扮演的设计往往针对特定目的、特定岗位、特定背景来进行的,相比无领导小组讨论、结构化面试、心理测验等这些活动来说更具有针对性。

耗时短——一般15-30分钟准备,正式扮演时间也在15-30分之间。当一个被测者进行测评时候,下一位被测者处于准备阶段,在实践中,可以将几个不同内容的角色扮演联合进行。

——角色扮演重点在于情境的仿真性,如果情境设计不合理、简单化、表面化,则可能导致角色扮演过程中被测者不能充分展现其能力,效度受损。

因为角色扮演是互动性的,整个进程很大程度上依赖于角色扮演者的参与和引导。需要角色扮演者按照既定要求进行扮演,不能过于发挥,另一方面又要注意被试者没有展现出来的行为,适当进行刺激,所以角色扮演者一般是需要经过严格训练的。整个过程对于观察者(评价者)的要求也较高,需要精准抓取被测者行为并做出素质评价。有时候评价者和角色扮演者可能为同一个人,这更增加了难度。

即使有相同的背景材料、情境任务,被试者和角色扮演者的交谈内容和交谈形式都大相径庭,根本无法做到“标准化”,这种后果导致的情况就是整个测评活动质量的好坏很大程度依赖于参与者的质量。因此,进行这种测评的前提是对测评师、角色扮演者进行有效的培训和赋能。

角色理解能力、计划能力、组织能力、沟通能力、应变能力、洞察力、影响力、感染力、自信心、情绪控制、非言语能力、辅导下属、向上影响、客户之上等

案例分析是指主办方提供给被测者一份关于组织所面临内外环境的背景资料(包括组织现状、待解决的问题等),要求被测者阅读材料进行分析,做出决策或解决方案,进行书面或口头报告。这种测评方式属于综合性较强的测评,考察的是高层次能力素质,通常运用于中高层管理者。它不仅考察被测者知道什么,而且是要求被测者运用已知知识对问题进行剖析,然后提出解决思路,其中涉及到的内容有组织、财务、经营、人力等多方面的内容。

情境仿真性、难度适中、内容和信息全面(特别是对做答有影响的部分)、事件具体明确、文字含义清晰、案例不能对问题答案有提示、案例数量和篇幅要适当、问题项和测评项数量不能过多、

准确踩到参考答案的含义,得分;踩到参考答案的点,但表述不全面,适当扣分;未踩中答案要点,不得分;需注意是否有参考答案遗漏的点,但作答者提出——视为额外情况,酌情给分(创新性或分析优势)

作为测评素材的案例通常与工作岗位情境高度相关,指向性、针对性非常明确,背景信息更为具象和生动,能够集中地考察被测者对相关领域的认知、分析的全面性和深入性(有人区分了与工作情景相关的案例分析和无关的案例分析,这里只讨论前者)。

一个完整的案例就像故事一样,有前因、经过、结果,有背景、影响、现状和数据,资料的信息多,考察的维度就非常广,能考察被测者的业务知识和管理知识,也能考察被测者的分析判断、组织计划和文字表述能力;不仅适用于通用管理领域,也可用于法律、财务等专业领域的专业领域。总而言之,它是一种考察被测者灵活、有效运用过往知识、经验分析问题和解决问题的高层次综合能力的测评方式。

可单独测试也可群体测试,可嵌入到“笔试”中完成,也可在“面试”中进行。此外,案例分析没有所谓的“标准答案”,重点是了解被测者分析问题的思路和解决问题的方法,既关注过程也关注结果。如果想深挖被测者的情况,可以在案例分析汇报完成后,测评师进行提问和质疑,进一步澄清和获得相关信息。

类似于笔试主观题,主要就是发放材料给被测者阅读,被测者按要求进行做答,提交书面报告即可。整个过程非常简单,如果集中大规模施测,节省时间和成本。

无领导小组讨论以案例材料为基础,有些机构称之为“决策模拟”;如上文所述,能够嵌入面试和笔试中进行考察;做成小组任务,可以改造成管理游戏;如果案例分析改成口头报告,则与主题演讲进行了高度融合

通过案例分析可以评价这个人的能力优劣势,而以案例这一具体的内容作为培训和反馈素材能起到事半功倍的效果

作为测评的案例通常不是简单的流水账描述,而是有具体、详细的背景信息,有可能还需要一些合乎逻辑的数据,是一种复杂的工作情景。同时还要基于这种情景设计若干问题给到被测者进行作答,在此基础上还需要思考如何给作答者评分。在所有测评方式当中,它的开发是难度最高的。

接着第一点的问题,即使案例开发的很好,结构完整、信息详实、冲突明显、情境要呈现的管理问题突出,但是还会面临着参考答案或者评价标准难以建立。不同的组织文化、制度体系对“最佳行为”的理解是不同的,所以可能一个企业中被支持的行为到另外一个组织就是无效的。还有一句话就是“一千个读者眼中有一千个哈姆雷特”,同样的一个“故事背景”不同人的理解不同,被测者可能基于自己的经验进行理解,但可能不是出题者想要的内容,这时候到底是出题者的问题还是作答者的问题呢?

能力层面:分析判断能力、信息提取能力、文字表述能力、组织计划能力、协调能力、经营决策能力等

个性层面:个性特征(例保守or冒险)、价值观(决策中看重什么)、兴趣(决策中主要关注什么方面的事情)等

个人演讲即被测者按照给定的材料或者题目(通常与目标岗位相关)在有限的时间内进行准备、阐述自己的观点,有时演讲结束后,测评师还会对演讲者进行提问。在演讲过程中,测评师对演讲者的言语表达和非言语特征进行记录并评分,并对其表达的内容逻辑性、深刻性、条理性进行分析。通过这样的方式考察被测者的言语表达、逻辑分析、压力应对等方面的能力。通常演讲的时间是5-10分钟。

演讲按照不同的角度可以分为不同的类型,比如竞聘演讲、辩论演讲等,比如有准备的演讲和即兴演讲等。使用频率比较高的是即兴演讲(有的地方也叫即席演讲),这种形式就是要求被测者抽到题目后略作准备(时间比较短)就进行阐述,本文所说的演讲是这类演讲。

有一种典型的演讲是给予材料,让被测者进行分析,进行准备,然后阐述其分析结果或商业计划。使用的材料和商业案例分析一样,这只不过是将商业案例分析由纸笔做答变为口头表达。通常测评师会对它的观点进行提问和质疑,被测者会进行回答和应对。这种模式笔者认为它是案例分析的升级版,所以划分为案例分析还是演讲中都都可以

演讲要素:口头表达(语音、语调、语速)、内容组织(条理性、层次性、感染性)、仪态举止(非言语行为-目光、动作、手势、面部表情)、时间控制

演讲题目要求:针对性(体现岗位素质要求、主题突出)、典型性(岗位中最主要、最关键的内容;不是案例而是对问题的归纳概括)

相对于其他测评方式,形式简单,实施方便,节省时间,经济性强——一个主题,一段演说,足够简洁

,比如要演讲与人力相关的主题,如果这个人没有相关经验和较强的思维逻辑,则在现场的表现不会特别突出

这种测评方式并不是适用所有的岗位,比如程序员等技术岗位,对沟通能力要求不是很高的岗位,这个方法用在招聘管理人员、销售人员、培训师、人力资源岗位、公共关系人员等职位较多

它的特点在于演讲者如何说,但是无法看到演讲者如何做,所以无法观察到被测者的实际行为是如何的,获取的信息有限

反应能力、压力应对、逻辑思维、口头表达能力、自信心、说服感召能力、工作经验、抓重点和关键的能力、创新思维等

管理游戏是评价中心中最为复杂的一种测评方法。它是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动,通过观察被测者在活动中的行为来评价被测者的相关能力素质。在这种活动中,被测者被分为若干小组,小组成员共同完成某些指定的任务。这些任务贴合现实中的企业管理情境,比如如何完成经营企业或完成一项生产任务等,有时候还会让小组之间互相PK。整个过程充满趣味性,仿真性强,也是一种非常受欢迎的测评方法。模拟的活动大多涉及到组织、沟通、协调、决策、经营等管理相关的能力素质,所以被称为“管理游戏”。

比如笔者曾经参加过的“生产经营模拟项目沙盘”活动,就是将成员分成几个小组,假设各个小组都经营一家生产型企业,要求各个小组在资金、人员、物料一定的情况下,如何进行经营规划、产品生产使得企业的营业额、利润更高。游戏组织方会通过增加条件约束提升整个任务的难度,也就是模拟激烈的市场竞争环境,让各个企业之间进行PK,比如可能某个小组的企业缺少人员,其他企业有多余的劳动力,可以进行谈判来进行租借。在游戏情境中充分模拟现实的不确定性,这意味着参与者也要充分考虑现实条件和每个问题背后的原因和解决方案。在这个案例中,经营沙盘模拟将现实中可能的需要几年完成的企业经营活动通过几个小时的时间进行浓缩呈现,突破了时空的限制,这也是管理游戏的重要特征。

管理游戏除了用于测评外,也是非常好的培训手段。当前很多机构都将管理游戏作为测+训的一种重要形式,在游戏中扩展学员的知识和提升学员的某些意识,同时在游戏中进行观察评价,事后进行反馈,有针对性地提升学员的能力。相对于传统的培训模式,这种模式因为学员参与感强、沉浸式体验,使得培训效果更好。

确定测评指标(目标)维度——搜集素材、进行编码分析——对材料进行加工,编制题目——对题目进行检验——编制游戏指导手册

游戏结束后测评师对观察的细节、行为归类,进行初评;测评师对被测者的表现进行讨论整合;出具测评结果和测评报告

比其他形式更加真实地呈现管理中的情况,管理游戏实际上就是将工作场景进行微缩、戏剧化的呈现,让被测者在“戏剧舞台”上扮演角色,真正地感知问题和解决问题。因为游戏的自由性和趣味性,通常参与者会全身心地投入,紧张感和心理防御较弱。在放松状态下,被测者的行为表现更加真实,较少掩饰。

管理游戏的设计都是针对某个领域的具体问题而设计的,因此着眼于真正的工作中具体的难题,而不是空洞的问题。例如“生产企业的经营模拟沙盘”这类游戏就是要解决经营中遇到的资金不足、市场萎缩、人员调配等相关问题,要考察的就是作为“管理者”的组织协调、经营分析、市场敏锐等方面的能力。具体的问题作为精准的“刺激”能激发被测者的针对性“反应”,这样就能集中评价被测者的能力素质

游戏顾名思义就有一定的趣味性,它将真实环境中的管理难题与游戏相结合,为参加者提供一个自由、开放、有趣的氛围。在游戏中组与组之间PK、需要运用智慧去完成任务。这种情景容易激发参加者的斗志和,也能够促使参加者创造性地解决问题。

——游戏是一种群体的、团队的活动,团队成员之间相互协作配合才能更好地完成任务。在整个过程中,团队之间的互动、交流和信任是非常重要的因素,所以在这种情况下可以有效地观察参加者的沟通协作、领导能力等素质

操作不变,难以观察,对测评师要求较高——没有固定的程式或者具体的要求被测者在完成任务过程中要怎么做,所以行为点会非常多,这种情况下对测评师的观察能力、判断能力以及敏感性都会非常高

设计游戏和实施游戏所需时间长——因为需要完成多种条件约束下的多阶段任务,参与者完成任务的时间会比较长,可能需要几个小时才能完成;在设计游戏以及完成游戏后的评分和汇总环节也会耗费较长时间

管理游戏通常会有“标准答案”,但现实中可能不是这样——拿“经营沙盘”为例,通常是在几个约束条件下进行人员、资金的分配以获得收入最佳,通常具有一种最优解,这实际上就是“运筹学”的线性规划,但无法和现实中的情况进行完全的匹配,现实中更加复杂,也需要更具创造性的解决方案,甚至有时候会使用一些貌似不合理但很有效的方式

团队协作能力、沟通表达能力、组织管理能力、情绪控制能力、分析判断能力、理解能力、抗压能力、应变能力、创造性思维等

360度评估又称多源反馈技术,是指由员工自己、上司、直接下属、同级同事、甚至客户等从全方位、各个角度来评估被测者的方法。这种方法的特点不仅局限于被测者自己操作或者做答,这就使得信息源更加多样,从外部视角来看待本人,保证结果更加全面、客观、可靠。360度评估依赖的工具很多时候是问卷,问卷的设计主要是一些选择题(常见的likert量表或者排序题),但比如所谓的“评议”可能是以访谈的形式。如果只是上级对下级的评估,又被称为90度评估。360评估可用于绩效考核、人员选拔、员工培训与发展等人力资源管理方面。

比如上司可能只是看到下属在正式工作场合的情况,而同事对于他非正式场合的表现更加清楚,下属的反馈对评价被测者的管理能力具有重要的参考意义,客户的评价突出反映出被测者的维护客户关系、协调沟通等方面的能力。同时,梳理被测者的各种关系在整个360评估当中是耗费时间较长的,或者说操作比较繁琐的一件事情。在以往的案例中,如何借助一些好用的方便快捷的工具,能够确定事实上的被测者上司、下属、同级、客户是HR的常见痛点。

因为是工作场景中人际关系也较为复杂,有些时候360评估涉及到绩效考核、升迁等事宜,相对敏感,所以明确一点是一定要注意保密原则。这不仅是在施测中,也是在结果反馈中需要注意的事项

评估问卷的编制——人员关系分配——宣导——问卷施测,信息收集——问卷结果分析——评价信息的反馈和应用【如果是访谈形式,第二步是访谈提纲编制、第五步是访谈实施】

没有形成相应的文化支撑,360评估走过场(你好,我好,大家好的情况);泄密(略);反馈不足,360评估的精髓某种程度上来说就是反馈,如果缺乏反馈,则该模式的价值就缺了一大半了;

评价者和被评价者的人际关系影响评价准确性,因为工作中的冲突或者情绪很难保证评价者能够客观公正地进行评分